Guia Completo para Entrar em Novos Mercados

Guia Completo para Entrar em Novos Mercados 2022

Acessar um novo mercado pode levar a um grande aumento nas vendas, ampliar a força da marca e ainda, possibilitar ampliar receitas e lucros a médio e longo prazos

A entrada em novos mercados, porém, envolve mais do que oferecer bons produtos ou serviços, exige que haja processos estruturados, estudos e análises para compreensão do mercado-alvo, seu tamanho e potencial, entender canais de distribuição, cultura, tendências econômicas e sociais e, também, o modelo de negócios a ser implementado.

Nesse artigo, vamos detalhar o que é necessário para que sua empresa possa entender e acessar novos mercados, podendo ampliar negócios e receitas.

A necessidade de expandir os negócios e buscar novos mercados

Inegavelmente as rápidas mudanças que mercados, modelos de negócios e concorrência vem implementando, vem redefinindo de forma cada vez mais veloz, o que uma empresa precisa para se manter competitiva, com um bom nível de vendas, tendo boas margens e rentabilidade.

Cientes disso, várias empresas buscam ampliar sua atuação, através da abertura de novos mercados, novos negócios e exportações. A chave para uma entrada bem-sucedida e sustentável em um novo mercado, deve ter uma estratégia de crescimento e marketing bem elaborada e fundamentada.

Normalmente, isso significa começar com uma análise aprofundada do mercado para entender o ambiente de negócios deste mercado, seus concorrentes e os clientes em potencial. Com base nos resultados desta análise, deve ser desenvolvida uma estratégia de entrada no mercado que leve em consideração a mentalidade, a cultura e as sistemáticas praticadas no mercado alvo.

1.  Principais motivos para acessar novos mercados e conquistar novos clientes

O que motiva as empresas a buscar a entrada em um novo mercado? Cada negócio terá suas próprias razões. Entender e explorar esses motivos em detalhes, deve ser o primeiro e fundamental passo, que posteriormente, possibilitará a definição das estratégias de acesso ao mercado alvo.

1.1. Fortalecimento e ampliação da marca
Uma parcela significativa do valor nas empresas envolve bens intangíveis, isso significa que aumentar o valor da empresa requer diversificação e fortalecimento da marca.
Seja em mercados adjacentes ou expansão geográfica, a abertura de novos mercados pode trazer mais consumidores e clientes para a marca, ampliando o valor da marca.


1.2. Saturação dos mercados de atuação

Após obter significativa penetração e participação de mercado, o crescimento da empresa pode estagnar.
Por outro lado, o lançamento de novos produtos para atender à clientes existentes pode ser caro e de alto risco. Mas levar produtos ou serviços já comprovados para outros mercados, pode possibilitar novas alternativas e vantagens para marcas que buscam crescimento.


1.3. Economia de escala e otimização de custos indiretos
À medida que as empresas crescem, geralmente aumentam seus custos e despesas gerais. Por outro lado, também desenvolvem habilidades e experiência em seus nichos de atuação – em áreas como logística, produção, comercial e vendas, jurídico ou financeiro.


A premissa proposta é que quanto maior a utilização e produtividade que sua empresa obtiver, atuando em novos mercados, melhor será a distribuição de custos e margens, ampliando a rentabilidade.
Com economias de escala, quanto maior a diversidade do negócio, maior a economia de custos, especialmente em três aspectos: (1) especialização da mão de obra e a tecnologia que possibilita aumentar a produção; (2) pedidos de grande volume que atuam para reduzir o custo de capital e, (3) distribuição dos custos das funções internas em mais unidades, possibilitando uma diluição de custos e melhor rateio de despesas.


1.4. Parcerias estratégicas
Tanto a internet quanto a globalização possibilitam que as empresas possam trabalhar facilmente com novos parceiros em novos mercados, através da criação de novas oportunidades para produtos e serviços combinados.
Os distribuidores locais, por exemplo, podem ser pioneiros de uma marca em um novo mercado – demonstrando o potencial para uma entrada mais estruturada nesse mercado.
Existem muitas outras motivações, muitas vezes sobrepostas. Saber o que está conduzindo a decisão de explorar novos mercados ajudará a delinear a estratégia para entrar com sucesso em um deles.


1.5. Diversificação de produtos e mitigação de riscos
Embora seja uma ação que demanda investimentos, atenção e que envolve riscos, várias empresas buscam desenvolver uma oferta de produtos e serviços mais diversificada justamente para não ficarem dependentes de um único produto ou mercado. Um portfólio diversificado, bem aplicado em diferentes segmentos e nichos, além de ampliar as alternativas de negócios, ajuda a empresa a mitigar seus riscos, podendo atravessar as flutuações de mercado de uma forma mais tranquila.


1.6. Visão de longo prazo e construção de novas habilidades e competências empresariais
Concretizar uma visão de longo prazo de uma empresa, pode determinar a busca pela ampliação de mercados em ações mais estruturadas e claramente focadas no proposito do negócio, visão e sustentabilidade de longo prazo.


Para isso, motivada por uma visão de maior alcance estratégico, a empresa passa a buscar novas habilidades e competências empresariais, seja as desenvolvendo internamente ou buscando alternativas externas que acelerem esse processo em diferentes tecnologias, processos ou técnicas, podendo melhorar sua atuação em mais de uma frente.


1.7. Ampliação em função das possibilidades do parque fabril atual
Muitas empresas não exploram a total potencialidade do seu parque fabril, sendo que muitas vezes, entender a fundo todo o potencial do parque instalado pode naturalmente abrir novas perspectivas e cenários para ampliação de mercados.
Uma das grandes vantagens é que se tem o domínio da tecnologia e total familiaridade com o manuseio e operação do parque fabril, que em muitos casos pode ser um fator extremamente positivo para o movimento de se acessar um novo mercado.

2. Abordagem em Fases para a Entrada de Mercados

Existem diferentes etapas para um projeto de entrada em novos mercados. Sua empresa precisa avaliar a oportunidade para julgar se vale a pena entrar em um novo mercado. Deve haver testes de conceito – que é uma pesquisa efetuada para avaliar o potencial de um produto ou serviço antes de lançá-lo. Assim, você pode avaliar a aceitação de seus clientes e sua vontade de comprar e, portanto, efetuar análises críticas e tomar decisões assertivas antes do lançamento, especialmente para novas categorias ou inovações em um novo mercado para sua empresa. Sempre é bom lembrar, que muitos clientes se concentram na análise do concorrente quando estão lidando com rivais menos conhecidos.

Uma entrada no mercado tem muitas dimensões – e nenhuma empresa é grande demais para ignorá-las (são vários os exemplos de grandes empresas que falharam flagrantemente por julgarem que sua marca “era suficiente”, ou porque desprezaram estudos mais aprofundados), portanto é plenamente esperado que seja necessário efetuar adaptações nos produtos ou marcas para os mercados que procuram explorar – sempre procurando entender as necessidades específicas dos clientes e consumidores desses segmentos.

Os projetos de entrada no mercado geralmente envolvem uma série de questionamentos e, normalmente, cada uma delas representa um desafio distinto que sua empresa deverá responder.

2.1. Perguntas-chave para qualquer projeto de entrada no mercado
• Para quais mercados se deve olhar?
• Como é o macroambiente de negócios no mercado em que se quer entrar?
• Como o cenário competitivo irá afetar a atratividade da sua oferta?
• Qual a melhor forma de entrar no mercado escolhido em termos práticos?
• Como ajustar os produtos, serviços, mensagem e comunicação para otimizar a oferta?
• O quão preparado, em termos de recursos e competências internas, a empresa está preparada para acessar um novo mercado?


Embora os estudos de entrada em um novo mercado sejam uma ferramenta vital para o crescimento bem-sucedido de uma marca em algum lugar novo, não é raro que as análises mostrem que a probabilidade de se ter sucesso é baixa, ou mesmo nula.


Cerca de 50% dos projetos para acessar mercados, resultam em uma recomendação para não seguir com a empreita. Essa descoberta pode surgir em qualquer uma das etapas acima.
Mesmo podendo ser desanimador, está distante de ser uma má notícia, pois geralmente é o insight mais valioso que uma empresa pode obter. A entrada em um novo mercado pode ser cara e complexa – e saber antecipadamente que as condições não são adequadas, pode não só economizar muito tempo e dinheiro, mas fazer com que a empresa olhe para as oportunidades onde ela tem reais possibilidades de sucesso.

2.2. Separando o joio do trigo
Um primeiro passo crucial na investigação de mercados para acesso, é analisar por que uma marca, produto ou serviço é bem-sucedido nos mercados atualmente existentes:
• Como esse produto ou serviço é usado?
• Quais são os tipos de pessoas / clientes que o adotam e gostam dele?
• Quais são as atitudes desses clientes em diferentes aspectos e situações?
• Que papel o produto ou serviço desempenha em suas vidas – e por quê?

A etapa seguinte é avaliar se há mercados onde esses perfis de grupos de clientes já existam, buscando informações demográficas, aspectos e semelhanças culturais, aspectos e tendências comportamentais entre outros. Essas informações deverão ser cruzadas com as abordagens desenvolvidas especificamente para a marca ou produto, que revelarão as melhores combinações e alternativas.
Limitar suas alternativas aos mercados de maior probabilidade de sucesso, é extremamente importante para uma empresa, podendo assim concentrar suas forças e recursos.

2.3. Etapas em um projeto de entrada, após a seleção prévia de um mercado
A pesquisa de um mercado específico começa com uma quantificação inicial do tamanho e potencial deste mercado (item que será tratado no próximo item), uma visão mais abrangente deste mercado, seguido de um trabalho de inteligência mercadológica da concorrência direta e indireta existentes.
Inicialmente, essa é uma ação que poder ser efetuada através de pesquisas secundárias, com obtenção e análise de dados e informações das empresas, análises setoriais e insights disponíveis para um segmento específico de negócio. Depois disso, podemos passar a entrevistar pessoas cujo conhecimento desses mercados, poderá fornecer percepções mais diferenciadas e focadas nas práticas quotidianas desses segmentos.

Com esse conjunto de informações, deve ser elaborado um estudo de viabilidade, com objetivo de que se possa entender, quais empresas estão operando no mercado alvo, seu tamanho e potencial, regulamentações que são aplicáveis e podem facilitar ou dificultar o acesso, como está configurada a infraestrutura da cadeia de abastecimento e logística de distribuição, estimativas de investimentos e recursos necessários sob diferentes cenários e possibilidades de ingresso.

Essa análise da indústria e visão específica, irão gerar uma visão geral estratégica do mercado, focada no seu negócio e no perfil de clientes e consumidores. Na grande maioria dos casos, isso será suficiente para fundamentar a decisão sobre “se e como entrar em um mercado novo”, especialmente se for uma correspondência próxima com os mercados onde a empresa já atua e tem expertise.

De toda forma, não é incomum que uma empresa possa desistir neste ponto – as análises podem mostrar a existência de barreiras competitivas, regulatórias ou de infraestrutura onde os custos e riscos podem ser demasiado altos, inviabilizando o retorno econômico-financeiro da empreita.
Sempre avalie as capacidades internas do seu negócio

Grande parte de decisão sobre como entrar em um novo mercado (criar, competir, comprar ou fazer alguma parceria) é orientada por uma avaliação de capacidades internas. Durante este estágio, sua empresa sempre deve fazer perguntas como:
• Quanto de nossas competências internas podemos alavancar?
• Temos condições de desenvolver de forma competitiva os projetos, produtos e serviços que existem no mercado em estudo?
• Temos canais/infraestrutura/relacionamentos de vendas em funcionamento que podem viabilizar a entrada nesse novo mercado?
• Qual é o dimensionamento de tempo e prazos para um possível lançamento nesse mercado?

3. Como Dimensionar e Calcular o Tamanho de um Mercado

Em uma definição simples, o tamanho de um mercado é simplesmente o número de clientes em potencial para os quais sua empresa pode vender seus produtos ou serviços. Por exemplo: pode ser o número de pessoas que passam diariamente por uma determinada rua ou avenida e que podem ser clientes potenciais de uma loja de bolos e salgados que estuda abrir uma unidade nesse local; num outro exemplo, pode ser o número de lojas de autopeças de uma determinada cidade ou região, que são clientes potenciais de uma distribuidora / importadora.


Existem dois tipos de tamanho de mercado para calcular junto com a participação esperada da sua empresa:

• TAM – Mercado Total Endereçável (sigla em inglês para Total Addressable Market): é uma abreviação para verificar se o mercado potencial para sua empresa é grande o suficiente para atender suas necessidades e potencial de negócios – via de regra é o primeiro tipo de tamanho de mercado a ser calculado. Abreviado TAM nos círculos de negócios, é o número de clientes ou a quantidade de dinheiro que você poderia ganhar se fosse 100% bem-sucedido e conseguisse 100% de vendas para todos os clientes em potencial;


• SAM – Mercado-Alvo Segmentado (sigla em inglês para Serviceable Available Market): este é o tamanho do mercado que de uma forma realista, seu negócio pode vir a alcançar a médio e longo prazo. É um subconjunto do TAM (mercado total), calculado no item anterior;

• SOM – Mercado Efetivamente Acessível (sigla em inglês para Serviceable Obtainable Market): representa a participação de mercado esperada, sendo um subconjunto do SAM, extraído dos dois cálculos de tamanho de mercado anteriores, representa qual participação de mercado sua empresa deseja atingir no curto prazo, se adequando e preparando internamente, em processos, adequação de produtos, análises, distribuição e força de vendas entre outros;

3.1. O que observar ao calcular o tamanho do mercado
Antes de se começar a buscar dados e informações e efetuar cálculos, sempre é fundamental salientar que calcular o tamanho do mercado significa ser objetivo em relação aos fatos: não se trata de interpretar informações de mercado para apoiar planos baseados em visões e sonhos otimistas. Se os dados do tamanho do mercado revelarem problemas, como falta de clientes, uma quantidade grande competidores bem estruturados ou outros aspectos semelhantes, deve servir como um sinal vermelho, alertando que há grandes possibilidades de não haver lucros nesse mercado, e ainda, drenar recursos e esforços que seriam melhor aplicados em mercados mais promissores.

Os mercados não são estáticos – eles se desenvolvem e mudam – e sua empresa precisará levar em consideração as tendências do mercado, tais como, novas tecnologias ou hábitos de compra do consumidor. Calcular o tamanho de um mercado depende de suposições e projeções, mas ajudará seu negócio se for sempre pensando conjuntamente às tendências do mercado e os impactos que elas poderão gerar no segmento em análise.

Um exemplo de tendência de mercado amplamente conhecido é o da Blockbuster, que durante anos reinou no segmento de aluguel de DVDs e fitas de vídeo, tendo milhares de lojas em várias cidades do Brasil e do mundo. Era um mercado que podia ter seu tamanho calculado, mas que por uma série de fatores, deixou de existir diante da mudança tecnológica representada pelo streaming, que passou a ser dominado pela Netflix e pela tendência das pessoas de assistir os filmes na plataforma online.

O exemplo acima, mostra como é fundamental não só quantificar o tamanho de um mercado, mas também, entender e monitorar as tendências que impactam sobre ele, e que fatalmente irão afetar empresa e negócios que nele estiverem. Tomar esse cuidado pode dar à sua empresa uma vantagem sobre os concorrentes que estiverem desatentos, podendo antecipar estratégias e ações.

3.2. Como calcular o tamanho do mercado
Calcular o tamanho do mercado significa que você deve seguir o processo de cálculo do mercado endereçável, depois o mercado disponível ou alvo e, finalmente, descobrir quanta participação de mercado sua empresa gerará. Veja como calcular o tamanho do mercado para cada estágio:

3.2.1. Como calcular o TAM – Mercado Total Endereçável
O TAM em linhas gerais e de forma simples, são todos os clientes em potencial que poderiam estar no mercado onde sua empresa pretende vender seus produtos ou serviços. Pode ser extremamente amplo.

Por exemplo, se sua empresa for especializada em venda de cursos de MBA pela internet em linha portuguesa, seu mercado total endereçável seriam todos aqueles no Brasil, com ao menos uma faculdade completa, dispostos a comprar cursos online e que tenham acesso à Internet – numa escala ampliada, apesar das diferenças e formas, poderiam ser todos os países de língua portuguesa do mundo.

Para começar a definir seu cliente – é necessário que algumas das principais características sejam determinadas, de forma que o real mercado total possa ser configurado. No exemplo dado, é necessário começar a separar os segmentos em cursos específicos, e análises mais aprofundadas, de forma começar a definir e caracterizar o mercado.

Conduza pesquisas usando a Internet como sua principal ferramenta num primeiro momento – procure dados disponíveis de fontes como o IBGE; dados e informações de associações e organizações mais amplas como por exemplo CNI – Confederação Nacional das Indústrias; Federações de Indústrias dos Estados como FIESP, FIEMG e FIRJAN; associações ligadas ao segmento que sua empresa deseja participar; estudos, papers e teses de mestrado e doutorado de universidades; relatórios de empresas; pesquisas prontas “de prateleira” de alguns institutos de pesquisa (que são cobrados, mas que dependendo do produto e mercado, podem poupar um tempo precioso, aumentando também, a precisão das informações); análises e pesquisas setoriais de sites, jornais e revistas, entre outros.

O objetivo é reunir dados e informações sobre o tamanho do mercado alvo definido – infelizmente no Brasil, nem sempre esses dados estarão facilmente acessíveis “na superfície”, precisando aprofundar mais para obtenção das informações desejadas.

Realize algumas análises de cima para baixo: isso coloca alguns números em seu cálculo de tamanho de mercado. Por exemplo, você pode descobrir que no Brasil se formam cerca de 1,2 milhão de estudantes por ano em cursos superiores, sendo que, desses alunos formados, aproximadamente 85% têm acesso à internet com a qualidade mínima exigida para poder estudar online. Isso daria à empresa que pretende oferecer cursos, um mercado total endereçável de 1.020.000 alunos que poderiam adquirir um serviço de MBA online. Embora ainda seja um número bastante superficial, a empresa poderia supor que, se atraísse 5% desses alunos, poderia ter cerca de 51.000 alunos por ano.

Obviamente, essa é uma análise bastante superficial, mas ela mostra em linhas gerais, se há clientes suficientes para que sua empresa continue a pensar nesse segmento.

3.2.2. Como calcular o SAM – Mercado Alvo Segmentado
Embora o cálculo do TAM seja útil, sua empresa precisa determinar o número de clientes que sua empresa pode alcançar da forma mais realista possível. Os clientes-alvo são aqueles que realmente podem considerar usar sua empresa, que seu marketing pode alcançar e que outros fatores, como concorrentes, podem vir a influenciar.

Uma maneira de calcular o mercado endereçável segmentado é usando a análise de baixo para cima. Trata-se de determinar os clientes em potencial que sua empresa pode alcançar com base em conversas com especialistas do mercado, pesquisando segmentos e clientes análogos, avaliando mercados e segmentos similares aos seus, “refinando e destilando” as informações obtidas para calcular o mercado segmentado. Você pode utilizar ainda, as vendas de produtos e serviços concorrentes, como será configurada a capacidade de distribuição da empresa e com isso, quantos possíveis clientes sua empresa poderá atingir. Vamos trabalhar com um exemplo.

Dando continuidade ao exemplo do MBA Online, vamos partir da premissa que a empresa queira de fato ter uma parcela dos 1.020.000 alunos formados anualmente em cursos de graduação. As primeiras questões passam pela “capacidade de entrega” da empresa, como poderia acessar esses alunos, e também, que cursos irá oferecer – o que fará com que haja uma separação de um grupo de alunos que teria interesse de fato nos cursos oferecidos.

Um dos formatos possíveis é desenvolver ações de parceria com as algumas faculdades, com quantas seria possível estabelecer algum tipo de negociação? Esse aspecto por si só, também irá contribuir para determinar números mais realistas. Em 2020 existiam cerca de 2.600 instituições de ensino superior no país, vamos estimar que cerca de 260 faculdades (10%), estariam dentro do raio de ação para se estabelecer contato e possíveis parcerias – se metade delas se dispuser a avançar na parceria, corte novamente esse pela metade – o que de forma mais prudente, resultaria em um universo de 65 faculdades.

Em um cálculo aritmético básico, se dividirmos o total de aluno formados por ano, pelo total de faculdades – obtemos o número de “392 alunos formados por faculdade em média”. Após isso, ao multiplicarmos esse número pelas 65 faculdades estimadas, obtemos um número total de 25.500 alunos. Dessa forma, esse seria o primeiro número realmente factível para a empresa de cursos online – o que a aproxima do seu mercado alvo segmentado.

A próxima etapa, é efetuar algumas pesquisas com alguns dos alunos em potencial, que se encaixam no perfil do “cliente alvo pré-determinado”. Quantos deles estariam interessados no MBA Online? Quanto estariam dispostos a pagar? Vamos supor que cerca de 15% estariam interessados no curso online. Isso significa que a empresa de cursos, tem um mercado-alvo de 3.825 alunos que seriam acessados através do “marketing de parcerias”.

Complementarmente, a empresa de cursos, também pode considerar outros canais de marketing e vendas via internet, através do uso de mídias sociais, publicidade em sites usados mais comumente utilizados pelos graduandos e ainda, através de ações como o Google Ads por exemplo. Ela deve efetuar uma nova estimativa de quantos clientes em potencial veriam seu marketing on-line e utilizando estimativas de números de conversão padrão para esse segmento, pode calcular quantos outros alunos viriam dessa forma, que se somariam ao número de alunos oriundos das parcerias.

Sua empresa deve ser extremamente sóbria ao calcular o tamanho do um mercado-alvo. Não amplie ou superestime um mercado, por conta de um otimismo que não se confirmará através dos números e análises. Por outro lado, seja coerente e entenda as sutilezas e aspectos específicos do mercado em análise, o objetivo é elaborar análises realísticas, em termo de mercado total que pode ser atingido, tempo necessário para acessar os clientes desse segmento, e o desenvolvimento desse mercado na linha do tempo.

3.2.3. Como calcular o SOM – Mercado Efetivamente Acessível (participação de mercado)
Exceto nos casos em que uma empresa “cria um novo mercado”, é bastante provável que ela encontre concorrentes que também buscam os mesmos clientes. Em conjunto, o número total de clientes que compram de todos os concorrentes no mercado também é um indicador útil do tamanho do mercado-alvo.

Exemplo de tamanho de mercado: você descobre que já existem 10 empresas de MBA Online no Brasil. Ao pesquisá-los, você estima que, juntos, eles têm 100.000 alunos pagando mensalmente pelos cursos oferecidos – a empresa também poderá usar isso como seu mercado-alvo.

A etapa seguinte será investigar esses concorrentes, procurando determinar todos os dados de mercado possíveis, quantidade de cursos e alunos por curso, estimativa de faturamento e cálculo de margens e rentabilidade. A partir dessa análise, deve ser elaborada uma “foto” da participação de mercado aproximada de cada um de seus concorrentes. Exemplo de participação de mercado: se houver 100.000 alunos pagantes, divididos entre 10 empresas, cada empresa teria cerca de 10% de participação.

Naturalmente, algumas empresas podem ter mais – digamos 15.000 alunos ou 15% de participação no mercado. Olhando para cada concorrente, a empresa deve avaliar se o seu produto será mais atraente que os existentes, e de qual das empresas é mais fácil roubar participação de mercado.

Olhando para o mercado-alvo, a empresa deve estimar uma participação de mercado coerente e realista. Em termos de planejamento do seu negócio, qual participação de mercado é necessária para poder se equilibrar e começar a ganhar dinheiro? Faça as contas, calcule quanta receita sua empresa estima que poderá faturar pelos próximos anos, de forma a estabelecer-se e tornando-se lucrativa nesse segmento.

4. Ferramentas e Métodos para Avaliar e Qualificar um Novo Mercado

Toda busca por um novo segmento ou mercado, deve estar plenamente embasado em análises consistentes, além de dimensionar um mercado é fundamental entendê-lo em profundidade.
Algumas informações e análises podem “cruzar” ou se “assemelhar” entre as ferramentas, esse aspecto, pode ser utilizado para “confirmar e solidificar” o raciocínio geral. Listamos a seguir, algumas das ferramentas e métodos mais utilizados.

4.1. Análise PESTEL
Uma perspectiva geral estruturada é extremamente importante na avaliação de um novo mercado. Muitas vezes, a empresa identifica que há carência de produtos e serviços e que há clientes e consumidores que tem interesse em uma nova marca no mercado – porém, se o ambiente regulatório e de negócios tiver uma série de barreiras e dificuldades que possam inviabilizar a entrada é melhor que sua empresa saiba disso o quanto antes. A análise PESTEL possibilita se ter uma visão geral de um determinado mercado, avaliando o mercado através de diferentes aspectos e perspectivas.
PESTEL: a sigla é um acrônimo de Política (P), Econômica (E), Social (S), Tecnológica (T), Ambiental (A – Environment, em inglês), Legal (L), sendo utilizada para estudar e analisar as mudanças políticas, econômicas, socioculturais e tecnológicas, ambientais e jurídicas no ambiente de negócios.

Objetivos da Análise Pestel:
• Trabalhar com cada um dos “pontos – chave” sob a ótica e necessidades do seu negócio. A análise pronta irá fornecer um direcionamento para avaliação das estratégias e melhores caminhos a serem seguidos;
• Identificar oportunidades de crescimento e expansão de negócio;
• Poder antecipar possíveis ameaças que podem vir a afetar a empresa, como por exemplo, períodos de sazonalidade negativa de mercado;
• É uma das etapas utilizadas para elaboração de um estudo de mercado, com objetivo de se obter uma visão mais objetiva do ambiente em que sua empresa pretende inserir-se, seja no caso de novas unidades de negócios e/ou categorias de produtos e serviços;

4.2. Cinco Forças de Porter
O próximo passo é entender como o cenário competitivo do mercado-alvo, para essa análise uma das ferramentas que pode ser utilizada é “Cinco Forças de Porter”. Michael Porter trabalhou na Universidade de Harvard e, em 1979, publicou um artigo com o objetivo de descrever o “microambiente” para a atratividade de qualquer setor – ou, neste caso, um novo mercado.

O objetivo aqui é determinamos a visão mais próxima possível do que acontece e como operam as diferentes forças nesse mercado, de forma que se tenha uma “radiografia” que possibilite sua empresa a se preparar adequadamente para a concorrência e operação nesse segmento específico.


A análise atua com 2 eixos, sendo três forças de competição no eixo “horizontal”:

  • A ameaça de produtos ou serviços substitutos – quais são as alternativas existentes às ofertas de produtos e serviços que sua empresa pretende oferecer? Como os clientes em potencial os veem? Esses produtos e serviços estão alcançando os mesmos objetivos que sua empresa pretende? Em caso positivo, o que faria os potenciais consumidores e clientes mudar seus pontos de vista e migrar para sua marca?
  • A ameaça de concorrente e rivais já estabelecidos – tendo em mente que em um novo mercado para sua empresa, haverá muitos players que já estão estabelecidos e de forma geral saberão como operar neste segmento de uma forma melhor, o objetivo portanto é obter o máximo de informações e sistemáticas de operação, comunicação, marketing e distribuição dos concorrentes.
  • A ameaça de novos concorrentes (ou barreiras de entrada) – se sua empresa está acessando um mercado, e esse mercado se configurar como interessante, é bastante provável que outras empresas também pensem em acessá-lo. Caso sua empresa esteja criando ou estabelecendo “uma nova categoria em um mercado”, isso pode fazer com que outras empresas tentem entrar nesse mercado recém-criado. Entender claramente essa dinâmica e atuar para que haja o máximo possível de barreiras para novos entrantes, deve ser desde o início, uma preocupação do seu negócio.

Duas forças vêm da competição “vertical”:

  • O poder de negociação dos fornecedores – a abertura de um novo mercado pode ajudá-lo a obter economias de escala com volumes de vendas mais altos. Mas também pode tornar sua empresa mais dependente dos fornecedores – sabendo dessa característica, bons planos de ingresso à mercados, já preveem sempre que possível, estratégias para minimizar possíveis dependências que de algum podem fragilizar seu negócio à médio e longo prazo.
  • O poder de negociação dos clientes – é necessário compreender o cenário competitivo mais amplo, o que ajudará a ver quais são as opções os clientes têm e em quais aspectos a negociação com seus fornecedores se configura. Entender quais e a intensidade do poder de barganha dos clientes (incluindo questões como as redes sociais – onde vários aspectos podem influenciar e ganhar força para outros clientes), permite entender as possíveis pressões que sua empresa irá enfrentar. Outro aspecto a ser avaliado, é avaliar se os clientes potenciais podem ser tentados a trocar de marca ou experimentar uma nova categoria.

4.3. Análise SWOT
Amplamente conhecida, a análise SWOT é uma ferramenta excelente que quando bem utilizada, ajuda a identificar e entender seus pontos fortes e fracos, e também, identificar oportunidades existentes e ameaças que sua empresa pode vir a enfrentar – em projetos de entrada em novos mercados, tem a função de balizar a análise da empresa em relação ao mercado pretendido.

O termo SWOT é um acrônimo em inglês de Forças (S – Strengths), Fraquezas (W – Weaknesses) – que consideram os fatores internos da empresa, que são aspectos que a empresa pode controlar. As Oportunidades (O – Opportunities) e Ameaças (T – Threats) são fatores externos sobre os quais seu negócio não tem nenhuma influência ou controle.

Desta forma, a Análise SWOT faz com que:
• Faz com que a empresa possa identificar suas competências essenciais;
• Possibilita que a empresa possa se concentrar no futuro, dada suas condições passada e presente;
• Permite que sua empresa trace e execute ações para reverter suas fraquezas de forma significativa;
• Colabora para que a empresa possa construir e reforçar seus pontos fortes;
• Aponta as oportunidades que uma empresa pode ter, possibilitando estabelecer estratégias e ações para obter o máximo de ganhos possíveis;
• É uma das fontes de dados e análise para o planejamento estratégico, planejamento de marketing e planejamento de estratégias comerciais;
• Ajuda a empresa a entender, redefinir ou reforçar seus objetivos gerais;
• Permite que a empresa antecipe ações e necessidades frente aos novos mercados.

Árvore de decisões com a Matriz SWOT:
Forças x Oportunidades: Identifica uma possibilidade de estratégia agressiva, de ataque a mercados, uma vez que combina a possibilidade externa (oportunidade) com um ponto positivo e competência da empresa (força);
• Forças x Ameaças: Requer uma estratégia de defesa ou confronto. A empresa detém uma competência (força) que pode e deve ser utilizada para neutralizar ou minimizar uma ameaça identificada;
• Fraquezas x Oportunidades: Demanda uma estratégia de reforço ou ajuste por parte da empresa. Existe uma oportunidade identificada no mercado, entretanto, a empresa necessita de ajustes, reforço ou desenvolvimento de alguma competência interna para que essa oportunidade possa ser aproveitada;
• Fraquezas x Ameaças: Requer uma estratégia de defesa ou sobrevivência, uma vez que se identifique uma ameaça real no mercado para a empresa em pontos nos quais ela não tem competências desenvolvidas. A estratégia aqui, visa reduzir as perdas e impactos negativos que esta ameaça pode vir a causar na empresa.


4.4. Análise STP: Segmentação, Target e Posicionamento
Com o modelo STP (sigla em inglês para Segmentation, Targeting and Positioning), trabalha-se para avaliar grandes mercados com várias diversificações, ordenando e definindo quais partes desses mercados fazem sentido para a empresa atuar (segmentação), definindo e caracterizando quais os clientes que a empresa pretende e pode atender (target – clientes alvo), para na sequência, desenvolver uma posição clara (posicionamento) neste mercado de forma a se destacar dos concorrentes.

4.4.1. Segmentação: entendendo o mercado
O primeiro passo desse método, é entendermos as diferentes necessidades e características de um mercado. Em efeitos práticos, trata-se de dividir este mercado em grupos / segmentos claramente identificáveis e distintos, com subgrupos de necessidades parecidas e/ou interesses semelhantes.

Sua empresa precisa de uma variável para criar os grupos que resultam em segmentos com necessidades distintas, que exigem uma abordagem de marketing diferente.

Existem diferentes variáveis para mercados consumidores e mercados organizacionais. Sua empresa deve agrupar os consumidores pelas variáveis: “quem são” (demográficas), “onde estão” (geográficas), “suas atitudes e aspirações” (psicográficas) ou ainda, “como compram” (comportamentais).

As empresas também podem ser agrupadas por dados demográficos (como idade e localização da empresa), bem como, outras variáveis tais como: a situação atual do negócio (situacional), como a empresa compra (abordagem de compra), quem compra em seu nome (características pessoais do centro de compras) e como eles operam (variáveis operacionais).

Target: Definir os clientes alvo que a empresa pretende atender
A próxima etapa do modelo STP é o direcionamento. Agora que o mercado está dividido em segmentos menores, com clientes semelhantes, o segundo passo é decidir qual ou quais, os melhores segmentos que sua empresa pretende atender, adequando a oferta para cada perfil de cliente alvo.

Para ajudar a decidir, devemos considerar as necessidades de cada um grupo em particular, entendendo para quais deles a empresa está mais preparada para atender, e também, que representam as melhores oportunidade para em termos de marketing e comunicação, vendas, lucratividade e estratégia geral do seu negócio.

Ao desenvolver uma compreensão dos diferentes segmentos e suas necessidades, bem como entender os próprios recursos para atendê-los, pode-se decidir quais segmento são mais atraentes para seu negócio.

Existem quatro abordagens para a segmentação:
• Indiferenciado: Escolhemos todo o mercado para um determinado produto como mercado-alvo e usamos o mesmo mix de marketing para todos os clientes;
• Diferenciado: Direcionamos os esforços de marketing para dois ou mais segmentos de marketing e criamos um mix de marketing diferente para cada um;
• Concentrado/Nicho: Direcionamos o esforço de marketing para um único segmento de mercado por meio de um único mix de marketing;
• Customizado: Temos como alvo cada cliente individualmente.

Posicionamento – destacando-se dos seus concorrentes
Agora que o mercado-alvo está claro e que já é possível entender suas necessidades principais, deve-se garantir que esses clientes encontrem sua empresa, deixando claro o valor que ela pode oferecer a eles, e também, as razões pelas quais ela é diferente dos concorrentes.

Posicionamento é o espaço que queremos ocupar na mente dos clientes, em relação aos nossos competidores. Para criar essa posição, precisamos ter clareza sobre como vamos competir, com base no entendimento “do que nossos clientes-alvo desejam”, para que nosso posicionamento seja mais atraente para eles.

Deve-se sempre adequar as atividades de marketing para apoiar essa posição – por exemplo, se a estratégia é competir em “qualidade superior”, o mix de marketing deve refletir essa oferta, com um produto claramente premium, praticando preços mais altos, com disponibilidade em locais mais selecionados ou exclusivos, considerando também, foco em uma venda mais pessoal, focada em valor agregado e com publicidade de nicho.

5. Aprofundando as Análises, Probabilidades e Perspectivas

Todo esse conjunto de ações, estudos, ferramentas e análises permitem que seu negócio possa entrar em um novo mercado de uma forma muito mais estruturada e consciente.

Sempre é possível ampliar e desenvolver uma visão mais detalhada e clara dos clientes, concorrentes, regulamentações e os vários fatores que compõem um mercado.

Diante da velocidade da concorrência, é cada vez mais comum que empresas após efetuarem algumas análises prévia, contratem uma pesquisa, análises e estudos de mercado mais aprofundadas, para que seus projetos tenham uma análise de segmentação de mercado mais aprofundada nas nuances que podem ser explorar, otimizando o maior leque possível de itens para sua entrada no mercado.

Outros pontos que devem ser ponderados nas análises de mercado:
• Pesquisar sobre parceiros em potencial que facilitariam seu ingresso em alguns mercados, sendo que podem eventualmente diminuir seus riscos com essa ação;
• Efetuar um bom e cuidadoso planejamento financeiro, levando-se em consideração todos os custos envolvidos na fabricação dos produtos e/ou prestação de serviços, necessidade de adequação de produtos, custos para adequação regulatória, custos de marketing, comunicação e vendas – de forma a compor um estudo de viabilidade confiável e que apoie a tomada de decisão;
• Atentar para os aspectos de cultura e comportamento dos mercados alvo. Cada vez mais, os aspectos comportamentais dos consumidores podem determinar o sucesso ou fracasso de uma marca entrante em um novo mercado;
• Precificação: outro ponto fundamental que as pesquisas devem orientar é o preço – um fator que todo projeto de entrada no mercado precisa examinar com extremo cuidado. A sua empresa terá que responder aos seguintes aspectos: Onde está o preço competitivo para os consumidores no novo mercado? Quais volumes e margens sua empresa pode esperar, com base na oportunidade de mercado? Como o novo mercado se compara em termos de custos – sua empresa está importando ou fabricando localmente, por exemplo – e o que isso faz com a sua oportunidade de flexibilizar os preços?

6. Checklist para Avaliação de Novos Mercados (inclui mercados internacionais)

Esse checklist deve ser utilizado para que sua empresa confirme se efetuou todas as análises necessárias e se tem todas as respostas para acessar novos mercados.

6.1. Analise seu mercado local:
• Sua empresa tem excesso de volume para o seu mercado atual?
• Seu mercado está saturado?
• Sua empresa tem forte concorrência?
• Seu mercado está crescendo, se sim, quais oportunidades existem?
• Existem produtos em seu portfólio que estão obsoletos ou com probabilidade de se tornarem obsoletos em seu mercado de atuação?
• Quais são as tendências e mudanças previstas para o seu mercado de atuação?
• Sua empresa precisa estender/ampliar a venda de produtos sazonais?
• Sua empresa precisa diversificar seu risco entre vários mercados?

6.2. Avalie novos mercados:
• Existem produtos em seu portfólio que tenham relevância em outros mercados ou que possam ser adaptados para atender outros mercados?
• Sua empresa recebeu interesse claro de um novo mercado?
• Sua empresa estudou outros mercados para determinar quais oportunidades existem?
• Sua empresa precisa diversificar seu risco entre os mercados?
• Sua empresa tem excesso de volume ou capacidade de produzir volume para novos mercados?
• Quão saturado está o seu novo mercado-alvo para a área de produto que sua empresa está segmentando?
• Quais dados de mercado e tendências existem para o mercado e o setor que sua empresa está segmentando?
• Quais são as tendências globais, locais e também, quais são os consumidores que influenciam o mercado do seu cliente/público-alvo?
• Qual é o tamanho e potencial de crescimento do mercado que sua empresa está segmentando?
• Que suposições futuras sua empresa está fazendo sobre o mercado-alvo e o setor?
• Quais são as normas exigíveis desse mercado-alvo (e se possível qual é o histórico de mudanças das normas)?
• Quais canais de venda e de logística existem no mercado-alvo?
• Sua empresa mapeou a concentração de pontos de venda-alvo no mercado que está considerando?
• Quais são as tendências de preços e margens para a área de produto que sua empresa está segmentando?
• Sua empresa tem a capacidade de desenvolver produtos para novos mercados?
• Sua empresa tem recursos suficientes que podem ser dedicados a novos mercados?
• Sua empresa tem acesso a um parceiro de mercado para distribuição e merchandising?
• Sua empresa já considerou o e-commerce como uma opção adequada para entrada no mercado?
• Existem riscos associados ao seu novo mercado-alvo, por exemplo, distribuição, governos, concorrência, adaptações de produtos, moeda, flutuações, estabilidade política?
• Sua empresa consegue acompanhar as mudanças no novo mercado?
• Sua empresa tem um forte pipeline de produtos para sustentar a inovação no novo mercado?

6.3. Avalie os aspectos econômicos relacionados ao seu mercado-alvo:
• Quais são as tendências econômicas?
• Qual é o crescimento econômico projetado?
• Qual é a inflação esperada?
• As taxas de câmbio estão estáveis / favoráveis?
• Como é a distribuição de renda da região/mercado-alvo?
• Como é o poder de compra e a renda disponível para seus clientes/consumidores-alvo?
• Sua empresa revisou os dados demográficos do mercado (perfil de idade, estruturas, padrão de vida)?
• Como é a oferta de mão de obra adequada?
• A terceirização de fabricação ou etapas do seu processo é uma opção para o seu negócio?

6.4. Avalie os fatores políticos e legais do seu mercado-alvo:
• Que tipo de governo está no país anfitrião?
• Que nível de abertura existe para negócios internacionais?
• O governo local é estável e neutro? Existem afinidades?
• Que normas e ética de negócios existem?
• Existem incentivos ou restrições governamentais?
• Que regulamentos se aplicam, por exemplo, alimentos, preços, concorrência, patentes, marcas registradas, meio ambiente, publicidade?
• Qual legislação (atual ou pendente) afetará sua empresa?
• Quais impostos e tarifas se aplicam?
• Quais controles de comércio ou importação se aplicam?

6.5. Avalie os grupos de consumidores em seu mercado-alvo
• Quais são os dados demográficos do mercado-alvo?
• Quem são seus consumidores-alvo?
• Qual geração / faixa etária sua empresa está segmentando?
• Que percentual da população está no seu grupo-alvo?
• Qual é o crescimento populacional esperado para seus consumidores-alvo?
• Qual gênero sua empresa está segmentando – como isso influencia a compra?
• O que suas pesquisas dizem sobre seus consumidores-alvo em relação aos seus gostos, valores, atitudes, preferências, expectativas, necessidades, influências e interesses?
• Seu produto atende às necessidades não resolvidas ou não articuladas de um grupo de consumidores?
• O que influencia as decisões de compra para o(s) seu(s) grupo(s) de consumidores-alvo?
• Quais são os padrões de compra do(s) seu(s) grupo(s) de consumidores-alvo?
• Quais são os comportamentos de consumo do(s) seu(s) grupo(s) de consumidores-alvo?
• Sua empresa realizou testes de preferência em relação aos principais produtos concorrentes, e o que sua empresa aprendeu que pode ser levado em consideração em seu design?
• Sua empresa tem uma estratégia para converter não compradores ou consumidores perdidos?
• Que aprendizado sua empresa pode obter dos estudos publicados sobre o consumidor?
• Que fatores/valores geracionais impactam as escolhas alimentares para o(s) seu(s) grupo(s) de consumidores-alvo?

6.6. Avalie os aspectos culturais do seu mercado-alvo:
• Quais são as normas e influências culturais locais, por exemplo, tradições, valores religiosos/políticos/sociais?
• Quais são as preferências de gostos e hábitos locais e regionais?
• Que valores locais as pessoas seguem?
• Que desafios de estilo de vida existem?
• Que costumes/preferências/restrições religiosas existem?
• Que preferências/restrições alimentares existem?
• Qual é a interpretação local de saúde e bem-estar?
• Existem oportunidades com eventos no calendário da região?
• Que cores e números têm algum significado para seu público-alvo?

6.7. Quem são os concorrentes?
• Avalie os concorrentes em seu mercado-alvo: realize uma análise completa de seus concorrentes mais importantes (atuais e futuros).
• Qual são as fatias de mercado dos concorrentes?
• Que estratégia eles estão usando?
• Quais são suas capacidades?
• O que eles estão oferecendo?
• Quais são seus pontos de venda exclusivos?
• Como eles estão posicionados, por exemplo, categoria/canal/ponto de preço?
• Sua empresa pode definir o ritmo ou acompanhar os principais concorrentes do mercado?
• Existem pontos fracos dos concorrentes que sua empresa pode aproveitar?
• Quais são suas oportunidades para se diferenciar?
• Como o concorrente pode reagir à sua entrada no mercado/lançamento do produto?

6.8. Avalie os formatos da cadeia de suprimentos para o seu mercado-alvo:
• Sua empresa já atuou neste mercado anteriormente?
• Sua empresa precisa de parceiros no exterior, que possam aconselhá-lo no mercado?
• Existe alguém que atualmente opera neste mercado com quem sua empresa possa conversar ou obter conselhos?
• Sua empresa tem todos os requisitos de transporte e logística?
• Existem maneiras de alavancar ainda mais seus sistemas de distribuição atuais?
• Sua empresa precisa de agentes ou distribuidores?
• Sua empresa já olhou para potenciais sinergias ou parcerias de distribuição?
• Existem sinergias que possam ser exploradas com produtos ou serviços?
• Quais condições de distribuição e ambientais o produto/embalagem precisa suportar?
• Como sua empresa pode garantir que a integridade do seu produto/pacote seja mantida durante o trânsito?

7. Considerações Finais

Entrar e se estabelecer com sucesso em um novo mercado, é muito importante para quase todas as empresas, mas o fato é que muitas empresas fracassaram por não tomar os devidos cuidados, menosprezando vários aspectos que se transformaram em grandes prejuízos.

Para tomar as decisões corretas, e acertar as estratégias de entrada nos mercados, é necessário que sua empresa faça corretamente a “lição de casa”, garantindo que todo o planejamento e gestão empresarial aconteça de uma força organizada e saudável.

Para nós como consultoria, não há menor dúvida que entender o processo de entrada em novos mercados, não só pode criar grande valor para seu negócio, mas também permitirá se tornar mais ágil na linha do tempo, mais forte e competitiva, além de a longo prazo, garantir a sua sobrevivência, sustentabilidade e melhores margens de lucratividade.

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Em projetos de entrada em novos mercados, atuamos com planejamento e estratégia de entrada em mercados, marketing, estudos de mercado, preparação e desenvolvimento comercial e vendas, desenvolvimento de novos produtos e serviços e estratégias para novos modelos de negócios.
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